為什么我們沒有更多的創(chuàng)新？關(guān)于這個(gè)問題，我確信最常見、最錯(cuò)誤的答案之一就是：商界人士缺乏創(chuàng)造力，他們成了順應(yīng)成規(guī)的奴隸。但是，實(shí)際情況是，隨便到哪家現(xiàn)代美國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，仔細(xì)看看，隨意、坦誠(chéng)地與員工聊上幾句，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：這些企業(yè)并不缺乏創(chuàng)造力，也不缺乏有創(chuàng)造力的人才。相比之下，他們更缺乏的是將構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。
許多人滿腦子都是奇思妙想，但他們卻不了解組織應(yīng)該如何運(yùn)作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。我們?nèi)钡氖悄切碛袦Y博的知識(shí)、充沛的精力、過人的膽識(shí)和持久的耐心將創(chuàng)意付諸實(shí)施的人。
構(gòu)想和創(chuàng)新并不能畫等號(hào)，前者指的是產(chǎn)生創(chuàng)意；而后者指的是具體實(shí)施。當(dāng)然，需要指出的并不是那些能“修成正果”的創(chuàng)新才稱得上創(chuàng)新。雖然創(chuàng)新的宗旨是成功，但是事先就要百分之百的成功率只會(huì)使人們怯于嘗試。
首先，這里（尤其在大型組織里）所需要的是一個(gè)專門的小組來對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行接納、整理分析，并以必要的方式加以落實(shí)。在美孚石油公司市場(chǎng)營(yíng)銷部總監(jiān)就建立了類似結(jié)構(gòu)的組織機(jī)制；先靈公司也有類似的機(jī)構(gòu)，它以培養(yǎng)和發(fā)展新構(gòu)想以及新的決策方式為目的，稱作“研發(fā)管理”。
有的建議則并不是完全以具體的組織形式為基礎(chǔ)的，比如全國(guó)保險(xiǎn)公司的總裁默里·林肯就提議，在公司設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)革新事務(wù)的副總裁。比較好的做法是小組先對(duì)每一個(gè)創(chuàng)意進(jìn)行了認(rèn)真評(píng)估，然后再將創(chuàng)意和必要的落實(shí)計(jì)劃提交給相關(guān)的高層經(jīng)理，這樣，想法能變成成功產(chǎn)品的可能性會(huì)更大。
將創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新活動(dòng)，在廣告業(yè)要比生產(chǎn)流程精密、分銷渠道很長(zhǎng)、而行政管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的制造業(yè)要容易得多。不同的企業(yè)必須找到適合自己的獨(dú)特方式來解決本文所討論的問題。不管怎樣，我們都要認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)讓創(chuàng)造力產(chǎn)生更多創(chuàng)新活動(dòng)的系統(tǒng)是必需的，而且也是有價(jià)值的。
真正的失敗往往出現(xiàn)在新項(xiàng)目的計(jì)劃形成之前。簡(jiǎn)單地說，大多數(shù)公司在實(shí)施一項(xiàng)大型計(jì)劃時(shí)常常犯同樣的錯(cuò)誤——在僅有一個(gè)好的產(chǎn)品概念之后，沒有花費(fèi)足夠的時(shí)間深思熟慮，就急匆匆地把全部精力投入到實(shí)施上。因此要使公司從只關(guān)注“行動(dòng)”的文化轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“三思而后行”的文化。
辦公家具制造商世楷公司的CEO詹姆上·哈克特通過自己創(chuàng)新的成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，曾提出過一個(gè)包含四個(gè)步驟的方法。該四步法給世楷公司的開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供了思維工具、知識(shí)資源，以及讓他們把項(xiàng)目徹底想透所需要的時(shí)間。
至關(guān)重要的第一階段“深思熟慮”，各團(tuán)隊(duì)成員先就公司的某個(gè)具體項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立的思考。盡可能地大量閱讀相關(guān)的資料，可以幫助了解問題的核心所在。然后，團(tuán)隊(duì)成員必須確保就這一話題提出恰當(dāng)?shù)膯栴}，并且與有關(guān)專家交流，以便驗(yàn)證自己的想法或得到支持。
在思考之后，團(tuán)隊(duì)需要確定一個(gè)“統(tǒng)一觀點(diǎn)”。在篩選最終方案時(shí)，平等的討論是需要保證的前提條件。值得注意的是，形成某個(gè)觀點(diǎn)的目的，并非要通過尋求一條中庸之道而達(dá)成一致意見，因?yàn)橄嗷ネ讌f(xié)并不能保證團(tuán)隊(duì)做出所追求的最佳決策。此外，觀點(diǎn)一旦確定，就不得隨意改變，除非有新的重要事實(shí)表明確有改變的必要。
下一階段的任務(wù)是“制訂新業(yè)務(wù)計(jì)劃”。團(tuán)隊(duì)成員通過對(duì)新業(yè)務(wù)的使命進(jìn)行闡明或者通過修改，讓所有相關(guān)人員都明白這一使命對(duì)自己有何要求。然后，團(tuán)隊(duì)制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度表。這里，我們可以將“演練”的環(huán)節(jié)納入正式的工作流程，這樣就可以確保每個(gè)人都有充分的時(shí)間和資源來進(jìn)行徹底的演練。同時(shí)，演練還可以起到意想不到的作用，它為公司員工創(chuàng)造出的共同經(jīng)歷會(huì)在公司內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍，從而加快完成項(xiàng)目的步伐。
在最后“實(shí)施”階段，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要合理分配資源，讓員工負(fù)起責(zé)任，并不斷評(píng)估工作進(jìn)程。讓團(tuán)隊(duì)成員樹立必勝信心，半途而廢是最大的敵人。挑選一名發(fā)言人，讓新業(yè)務(wù)的對(duì)外宣傳保持一致，也是必不可少的。
對(duì)于急于征服世界的人來說，是需要巨大的耐心和信心的。我們最需要做的是在思考與行動(dòng)之間取得平衡，從而有更充分的準(zhǔn)備去面對(duì)未來。
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